杏福娱乐平台-唯一首页一般一个完整的客户服务体系应该包括客户服务组织管理、客户服务关系管理、大客户管理、客户信息管理、客户服务质量管理、售后服务管理和呼叫中心管理。从客户服务角度来说，服务无止境，越完善越好。但对于一个企业来说，资源却永远是有限的。所以，一般企业应针对所在行业的特点有侧重地建立客户服务体系！
通过主动服务意识，让客户感受到星级服务，提供优质服务，在客户心目中树立品牌形象，发展潜在客户，提高成交率
售前： 以专业的知识回答客户的咨询，对客户信息的收集，统计，分析，以及建立完善的信息库等
售中： 对产品的配送速度、配送质量、产品质量好坏及时跟进等 售后： 客户意见的收集与反馈，客户投诉的受理与记录等
如信息管理制度、售后服务制度、服务礼仪制度等等制度的制定 如考核和激励机制的确立
[摘 要] 目前国际市场的竞争越来越激烈，国内很多企业的制度也在随之完善，多数在关注战略问题、成本问题、技术问题、人才问题的同时，也逐渐意识到，客户服务这个企业长期生存的命脉，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业 必须重视客户服务。
航空工业在国民经济中具有举足轻重的作用，是大国地位的标志，是一个国家科技水平、工业水平、国防实力和综合国力的集中表现，中国航空工业取得的进步更是为发展国产民机打下了良好的基础。同时也应看到，民用飞机客户服务是我国航空制造业的薄弱环节，民用飞机制造业作为高技术制造企业正在从“制造企业”转向“制造服务业”，逐渐形成了市场和服务价值高于制造的理念。
面对国际市场激烈竞争的机遇与挑战，在制造业向服务业转型的背景下，如何建设完善的客户服务体系，树立正确的客户服务理念，以客户价值为核心，为客户提供优质服务，已成为企业生存发展并在市场竞争中取胜的关键。
目前全球的干线飞机、涡扇支线飞机与涡桨支线飞机市场基本呈现双寡头垄断的局面。其中波音与空客公司垄断了干线飞机市场，庞巴迪与巴西航空公司垄断了涡扇支线飞机市场，庞巴迪与ATR 公司垄断了涡桨支线飞机市场。国内民机制造领域中，目前拥有自主知识产权的新舟系列飞机、正在试飞验证阶段的ARJ系列支线客机，以及正在研制的的C919大飞机项目。我国的民机产品型号仍比较单一，国内与国际的市场占有率非常小，面对市场需求的不断加大，国际竞争的不断加剧，我们正面临着巨大的机遇与挑战。
中国航空工业是在新中国成立以后，在原来极其薄弱的基础上发展起来的。经过50多年的建设和发展，中国的航空工业从小到大，从修理到制造，从仿制到自行研制，到现在拥有科研、试验、生产、经营、销售、教育等各方面体系，形成了具有自主研制能力、相关产品配套比较齐全的工业体系，是世界少数几个能够生产系列航空产品的国家之一。同时，也应指出，在多年前，我国航空制造业在计划经济体制下，一直以服务国防为主要目标。因而当它开始涉足民机制造领域的时候，基本上继承了原有的军机开发模式。由于我们的技术基础薄弱，人们将主要精力投入在技术攻关上，能够开发出，或者合作生产出民机产品实属非常不易。以航空制造业当时的想法，民航方面理所应当接受我们所生产出来的产品。但是，随着我国市场经济的推进，民航客户开始有了多种选择。世界一流飞机制造商在提供大批先进飞机产品的同时，也让我们的航空公司享受到了作为“上帝”应该得到的全面服务。
是将现有的飞机改造成用户更愿意接受的飞机，都面临一个最为严峻的问题，即如何保障这些飞机正常运营，使之成为能为客户创造价值的工具。
我国飞机制造部门也进行着长期的尝试与总结，在以往经验教训的基础上，清楚的认识到这样一个事实，发展民用飞机一定要遵从市场规律，以提供能为客户创造利润的商品为最终目标，这其中必须要做的是，构建覆盖飞机全寿命周期的客户服务体系。
对于飞机制造企业而言，客户来自于两个方面。一个是航空运营企业，一个则是客机承载的旅客，随着技术的不断进步，对于飞机运营安全性、维护性、舒适性也在不断提高，这是市场与科技发展的趋势，而谁能够提供更加可靠的产品，自然是进一步扩大市场占有率的根本前提。通过建设完善的客户服务体系，可以进一步了解市场发展的方向，以及客户的需求，同时带动制造企业更加有效的提高产品的可靠性，加快飞机的持续改进，及时调整营销策略，从而逐步加大市场占有率，最终带动工业制造的高速发展。
面对国际先进航空制造企业长期对民用飞机的垄断，我们对民用飞机的客户服务定位有存在着很大的差距。原上海飞机客户服务有限公司柏文华同志曾指出：目前西方大国航空工业的经营环境准确地讲应该是“国家利益保护下的高风险市场经济”，这就要求航空企业在追求飞机性能之外，还要尽可能的降低企业的经营风险。经过上世纪几十年的发展，波音、空客等大企业逐步形成了市场开发、工程制造、客户服务三足鼎立的内部架构。将客户服务定位于公司的支柱地位，并赋予其相当的职责和权利。像空客公司内部就规定，公司的任
何一种技术方案都必须经客户服务部门会签方可生效，客户服务部门对方案有最终否决权。这样的定位使得客户服务部门必须“从设计的角度出发，为客户争取其利益的最大化”。这样一种处理问题的原则，能保证其产品最大限度地主动满足客户的要求，从而降低公司的经营风险，以争取更多的飞机定单。相对而言，由于国内航空企业所处的的经营环境不同，其客户服务部门多为公司的一个从属部门，属二线辅助机构，多数时间是充当“救火队”的角色，在产品链中位于较后的位置，对于产品研发只能被动地接受。即使是产品的改进也只有建议权，充其量起一个“通讯员”作用，使生产出的产品与客户要求存在较大的差距，产品往往要经过多次改进，付出巨大代价才能满足客户的要求，这实际上加大了企业的经营风险，其中的经验教训是值得深思的。
这里我们以目前国内现有新舟系列飞机的客户服务体系为例进行分析。在国家和中国航空工业集团的支持下，截止2012年5月，新舟系列飞机（包括MA60与MA600型飞机）用户总数已达到20家，其中国外用户12家，国内用户8家（3家非商用）；飞机交付数量达70架，其中商业运营飞机45架。机群累计飞行159,067小时，153,808架次起落。至今已建立了以飞机交付、用户培训、技术出版物、技术支援和备件支援五大职能部门为核心的客户服务体系。逐步形成了符合ATA规范的技术出版物体系、基于网络服务平台的多元化客户支持体系和以新舟系列全动模拟机和多媒体教学软件为平台的培训体系，以及具有快速反应能力的备件支援体系，采用区域化服务管理模式，由区域服务经理负责本区域内资源的统一调配管理。同时，还构建了服务工程师和服务技师认证体系，拥有了一支200多人的专业化客户服务队伍，初步具备了支持多用户、大机群运营的服务能力。同时，根据目前新舟系列飞机客户分布广、机群数量小、第6页
运营水平参差不齐和地域文化差异大的特点，制造企业特别强调了差异化服务，以派驻服务小组的模式进行现场服务，协助客户处理各种使用维护问题，实施现场实习带教和技术咨询。
但是在客户服务工作中仍需要解决好“点多、面宽、事杂”等特点，在遇到突发性紧急情况时，能够做到“快速响应”。同时，客户服务工作中还存在“周期长、投资巨大”的特点，这也是国内民机客户服务工作中遇到的重要难题。飞机的正常服役时间往往超过20年，期间除了须满足适航要求外，飞机的技术状态直接关系到航空公司的经济效益，作为制造方的客户服务部门必须全程给予技术支持。飞机的技术状态包括：技术标准、性能进步性更新、专用设备及工具以及技术出版物等。在飞机的技术状态方面，国内外的客户服务工作也存在很大差距。
目前，制造企业的民机体系仍没有完全脱离军机的色彩。军机客户自身的保障系统非常健全。在飞机交付时，制造商只提供飞机原始资料，军方就可以把它改成更加贴近使用者的支持资料。而对于民机的用户在市场生存是第一位的前提下，追求利润的最大化是必然的。出于控制成本的考虑，航空公司不可能像军方那样拥有自己强大的保障系统。但民机在交付用户后，它们需要得到支持的内容却和军机是接近的，民航总局的监管规章也更加的规范、严格。这时，民机用户便把获得这种支持的期望放在了制造商身上。它所带来的局面是，制造商所提供支持的优劣，直接影响了客户购买其产品的意愿。这也需要我们及时的从根本上，观念上进行改变。同时现行客户服务体系的核心功能仍不够完善，维修工程、机队监控和供应商服务管理职能欠缺；客户服务能力不足，培训设施、备件支援网路、区域性工程支持、信息化支持平台等服务能力难以满足需求。客户服务的支持体系不完善，维修网络尚未形成，供应商支持力度
不够，这些对新舟系列飞机的良好运营和持续改进提出了严峻的挑战，也是我国民机产业发展道路中无法忽视的实际问题。
飞机良好的运营，维持较高的签派率以及较低的故障千次率，是市场经济环境下的航空运营企业的根本要求，只有首先保障飞机状态的良好，才能进一步保障企业的盈利、形象的提升以至良好的发展。在这个大前提下，则需要客户服务体系能够满足以下三方面的职能.1、完善的培训系统需求
民用飞机有别军用飞机，在运营中首要考虑的因素则是安全。我们以载人运营的客机为例，其是一种要离开地面，在大气层中飞行的特殊的交通工具。飞机能不能按照制订的航班计划、航路安全飞行、安全返回地面，能不能在指定机场安全着陆，一切都将维系于飞机本身的安全性、地面工程机务人员的维护能力、地面运行控制人员的指挥系统和驾驶飞机的机组的行为能力。而无论从机长、机务到运控及签派人员，做好工作的前提是具备过硬的业务能力。尤其是机组和机务人员的能力更与飞行安全息息相关。这对制造企业针对航空运营人员的培训体系提出了硬条件。充足的培训设备、扎实的培训队伍、有效的培训模式等等都是至关重要的决定因素，对于航空公司人员的持续成长和飞机的安全运营是根本性的要求。
随着紧张激烈的市场竞争，用户对飞机的要求呈多样性变化。飞机产品通常 是在设计了一个基本型以后，有大量的改进和改型，从而生成系列化的产品。
在系列产品的发展过程中，由于客户的具体要求不同以及技术进步所带来的设计和工艺方面的改进都会引起飞机研制过程中构型的不断变化，而新构型必然会承袭原有产品的大部分成果，加之飞机产品零部件数量巨大、更改频繁，所以造成飞机产品的数据管理极其复杂，下面以图示方式描述波音飞机的构型管理过程（图2）。现有的国产民机客户服务体系仍无法保证良好的飞机构型控制，未形成有效的飞机构型控制体系，诸如飞机交付时，飞机状态与飞机资料不一致；飞机运营过程中的持续改进或技术通告改装后，在飞机资料中无法体现；成品改进后件号未升级，或产品及件号均升级但资料中步伐体现等等。目前，国产民机制造对构型控制的运用仍处在初级阶段，对于航空公司工程系统的运作造成了巨大的负担和风险。急需进一步完善。
构型控制是一项庞大的工程，能够更好的理解和掌握科学的飞机构型控制的管理方法与更改技术的基本原理,对发展优质、准时、低成本的飞机制造和转包生产,实现飞机项目的客户化交付具有重要的现实意义。也是民机产业快速发展的重要因素。
民用飞机不同于其他工业产品，必须依靠专业的使用维护队伍，才能保证飞机安全正常地运营。因此客户服务部门应该在售前就开始介入工作，培养客户正确地使用维护特定产品的理念和习惯。如在确定机群数量、航材的采购，人员的配置与培训等方面，客户服务部门都应给用户详细地说明，为不同的用户量身定做详细的计划，并在产品的全寿命期内与客户通力合作，尽全力保证飞机安全及正常运营。站在全球市场的高度，不断建立完善的备件中心、维修中心等以应对客户服务工作中“点多”的特点。同时以互联网为基础，建立产品和服务的信息化网络，以应对客户服务工作中“面宽、事杂”的特点。只有如此，才能真正做到面对紧急情况时的“快速响应”，也是航空公司的迫切需求。
随着信息化程度的不断提高，数字化客户服务系统的研究与开发是飞机研制过程的一项重要内容，将为飞机在全寿命周期内安全飞行、正常运营及持续适航提供了更加有力的保障，为飞机维修计划的合理制定提供有效的数据参考。完善的数字化客户服务系统已成为现代民机服务中切实的需求。
如上所述，随着全球用户对飞机的要求呈多样性变化以及技术进步所带来的设计和工艺方面的改进，整体飞机的设计理念、工艺水平及飞机性能，正在第10页
快速的提升。在紧张激烈的国际化市场竞争中，完善的客户服务体系，将牵动着一个国家或地区飞机制造业水平的提高，对于飞机的各方面技术资料体系要求更加的完善，对于飞机的经济性、标准化程度、部件可靠性、可维护性、可操纵性及舒适性等各方面要求不断加大。随着竞争和整体性的变化，国际化的适航标准将进一步的提高，加之民机产业是典型的知识密集、技术密集和资本密集的高技术、高附加值、高风险的战略性产业，它自身已成为衡量一个国家科技水平、工业水平和综合国力的重要标志之一，最终将导致整体工业水平的提高。
在美国，民机产业作为支柱产业，是外贸出口的重要来源，以国防、科技、经济等多重角色存在于美国国民经济中，因此，在民机的研发、生产、销售各个环节中，政府的相关部门都各显其能，纷纷参与其中，从不同角度对相关企业提供各种支持。更是不断颁布实施了一系列法律法规，为军用技术转为民用提供法律保障，同时在预算、战略性贸易政策、税收制度等多方面给予了大力支持。
而对于另一个航空产业的巨头空中客车公司，在其组建之时，欧盟就确立了在发展民机产业上的战略指导思想，即把发展民机产业放到一个十分重要的战略位置上，视其为欧盟非常有前景的经济增长点以及欧盟21世纪经济发展的关键领域，并使得欧洲民机产业在世界民机领域中占据领导地位。其具体战略目标体现在：创造必要条件，使欧洲民机产业能够为世界市场提供大型民机；研发一种基础产品；建立一个合适的财政和工业结构；建立一个全球的支援系统；发展一个产品系列；在全行业内取得足够的市场份额。欧盟将航空工业列
入其发展战略的重点领域，首先体现在其发展战略目标上，即要在航空领域中占据世界的领导地位；其次体从安全和经济政策的角度看，欧洲认为航空工业是战略产业，它的市场仍以政治决策这种独特的方式来确定此，航空工业是一种政治工业，它的未来将承担政治和工业的双重责任。现在对长远战略发展起作用的科学技术研究的投入上。政府必须对这种研究工作给予经费上的支持，这种支持对航空工业发展有着决定性作用。欧盟投入其航空收入的15%用于科研(每年多于90亿欧元)，在全球建立研究体系，就是为了在21世纪使其民用和军用航空产品成为最具有竞争能力的产品。从2003年开始的“第6框架计划”中，首次将航空工业单独作为一个发展领域。
世界两大航空巨头的发展亦是得到政府长期的大量支持，而我国对于民机的发展，尤其是客户服务体系的建设更是处于初级阶段，在科学的发展观的指导下，中国民机产业发展的合理模式总体要求应该是，加强政府的支持、管理、监督职能，整合中国航空工业，促使其成为真正的市场主体，以民机领头企业的方式参与激烈的国际竞争，用市场经济的手段，体现国家的意志，建立相应的自主创新体系，使得民机产业的长期发展具有源源不断的动力。
客户服务体系建设要以形成覆盖全球支持网络为目标。其基本原则为创新机制，实现军民分立，建立独立的民机客户服务体系和网络。按照民机客户服务的规律和特点，建立功能完善的客户服务体系，满足成为世界级涡浆支线飞机服务商要求。按照“一次规划，分步实施”的原则，开展客户服务能力和网络建设。
太、非洲、美洲、欧洲五大区域客户服务网络；形成由制造商相关部门、供应商、修理商组成的客户服务支撑体系；以信息化平台，连接航空公司、客户服务部门、全球服务网络、客户服务支撑体系。
需以客户为中心，逐步形成维修工程、备件支援、工程支持、客户培训、技术出版物、机队监控和供应商服务管理七大核心服务职能。其具体职能及能力分别为：
备件支援：具备客户服务备件全球支援的基本职能。建立国内备件总库及全球多个区域备件分库，形成全球性的备件快速支援网络；利用备件信息管理平台，统筹管理、调配所有备件资源，实现网络化电子快速交易。 客户培训：具备客户服务客户全球培训的基本职能。具备CCAR-142 飞行训练中心资质、CCAR-60 模拟机运营商资质、CCAR-147 维修人员培训机构资质。以计算机网络和仿真技术为支持，构建网络环境下的远程培训服务平台，满足个性化、自主性的学习；强化训练设施研发、扩大飞行教员队伍建设，建立全球性的多个区域培训中心。
客户支持：具备客户服务客户全球支持的基本职能。以呼叫中心和客服信息化平台为依托，调集全公司资源，以梯队化的快速响应模式，满足客户多方位需求；组建一支专职服务工程师、服务技师队伍；建立全球性的多个区域技术中心，形成全寿命的区域服务网络体系。
技术出版物：具备客户服务技术出版物的基本职能。通过补充完善和充分验证，编制完整的、操作性较强的技术出版物；借助客户信息平台和IETM系统，实现技术出版物网络化协同工作和数据集成共享、单一数据源管理，提高技术出版物的编制水平，满足客户全寿命的快速支援的需求。
维修工程：具备客户服务相关维修工程任务的基本职能。参加设计部门的维修性设计指南、规范、目标、要求等文件的审查，对上述维修性指标的验证程序进行监控和分析，促进维修性目标的落实；汇总形成建议的维修审查委员会（MRB）报告；提供客户化维修计划支持；提供客户化维修工作卡支持。
机队监控：具备客户服务全球机队可靠性信息交换和用户纠正措施实施情况监控的基本职能。建立与用户的可靠性信息交换平台，保证信息传递的规范性、及时性和准确性；向用户发布可靠性报告；监控可靠性纠正措施的用户执行结果；依据可靠性报告向用户发布相关运营提示。
供应商管理：具备供应商服务管理的基本职能。对国内外供应商进行统一管理；定期组织对供应商进行评价；协助处理与供应商合同违约纠纷、赔偿；向供应商发出质量问题通知单，要求供应商制定纠正措施，并实施跟踪管理，组织持续改进。
首先构建维修工程管理子系统，实现设计、客户服务部门在维修性要求、维修性验证、维修方案、维修数据库等方面的协同；构建IETM系统，实现技术出版物编制和管理水平的提升和用户资料服务产品的多样化；构建和完善客户服务网站（如图2），使网站功能基本满足客户服务七大职能业务开展需求。其次，逐步集成建立信息化客户服务平台，构建基于信息化平台的备件交易系统，构建基于信息化平台的快速响应中心（如图3）。
不可否认，国产民机的发展与国际先进水平还差距较大，民机发展的体系还比较薄弱，目前我们的客户服务体系仍处于起步阶段。但在国家政策的大力
支持下，我国产民机的制造工业水平和客户服务体系的建设，正在加速的发展当中。相信通过我们坚定的信念，持之以恒的努力，将逐步构建出一套完善的覆盖全球的客户服务体系，最终实现中国民机产业的崛起以及整个航空工业的振兴。
1、陈付生.徐庆红.民用飞机客户服务入门.[M]航空工业出版社.2006年3月.2、邹冀华.蒋建军.欧洲空客飞机构型控制与更改技术.航空制造技术.2006年8月.3、于勇.范玉青.飞机构型管理与应用.北京航天航空大学学报.2005年3月.4、柏文华.国内外民机客户服务之理念差异.民用飞机设计与研究.2010年4月.5、Mecham M.波音预测未来20年民机和民航运输市场.国际航空.2005年8月.6、庄敏.中航工业加快融入世界航空产业链步伐.国际航空.2010年11月.7、黄强.中国民机产业崛起之探索.航空工业出版社.2007年4月.第16页
我受公司xx总经理委托，现就xx 公司开业以来客户服务体系建设情况作汇报，不当之处请各位领导给予批评指正。
xxxx自治州位于云南省南部，北部与昆明市紧靠，西北部与玉溪为邻，东北部与曲靖市相连，西南部与普洱地区相连，南部与越南毗邻，国境线公里，总面积32931平方公里，地域辽阔，国土面积占全省的1/10,下辖两市、十一个县。2008年末全州常驻人口441.2万人，全州户籍总人口为424.2万人。有10个世居民族，少数民族人口占56%。境内山峦纵横，河谷深切，地形错综复杂，海拔高差悬殊，最高点为金平县西隆山，海拔3074米；最低点为河口县xx与南溪河交汇处，海拔76.4米，也是云南省海拔最低点。山地面积占全州国土总面积的85 %，哀牢山沿xx南岸蜿蜒伸展到越南境内，为州内的主要山脉。境内以xx为界分为北部地区和南部地区，南北发展差异大、山区坝区生产力水平差距大、各民族社会发展程度极不平衡。
根据我州所处地理环境，结合上级公司相关要求和我司实际 情况，自2008年4月我中支公司筹备开始，认真贯彻执行云南保监局关于服务体系建设和服务创新的指示精神，始终坚持把客户利益放在首位，以社会责任感和客户利益为重，始终以“速度、效益、诚信、规范”为工作思路（总公司的服务理念是“专业、快捷、便利、贴心”，但就我公司现在的硬件、人力资源配臵，我们还没法做到“专业、快捷”），通过强化服务意识，深化服务体系建设，以打造国寿财险专业、诚信的服务品牌为己任，增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高我公司在xx保险市场上的品牌知名度。两年来我们主要从以下几个方面开展了客户服务工作：
领导重视，组织有力----自公司筹建之日起，我们始终把客户服务能力、业务管理能力、市场销售能力的平衡发展作为工作导向，“服务第一、客户至上”作为自己的追求，在公司的经营过程中，十分注重管理、服务和业务三个方面的共赢，指定专人负责指导、监察、考核、惩罚等工作，发现问题和漏洞，及时进行有效的处理和解决，并对服务质量有问题的员工实行“轻、中、重”的处罚，确保服务通道更为顺畅，服务流程更为简洁，为保证我公司的服务品质奠定了坚实的基础。
强化制度，规范服务----我们坚持寓管理于服务之中，一手抓管理一手抓服务，最大限度降低出错率，减少或杜绝投诉，压缩客户上门的现象，保证客户服务中心的工作井然有序。建立客 户服务工作手册，确定标准，明确权责，在所有与客户接触的工作环节上从仪表、语言、行为、时效等方面提出具体的要求，树立统一、标准的对外服务形象。加强与与省分公司各部门的沟通与协调，建立快速服务机制，及时解决在对外服务过程中存在的问题和困难，提高服务效率和质量。
强化培训，提高意识----为了增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高在保险市场的品牌知名度，我司在总经理室的领导下，大力加强员工队伍建设，不断提高员工素质。多次组织员工学习《保险法》、相关法律法规、《客户服务规范》、《客户服务工作制度》等，并利用节假日对客服工作人员进行岗位培训。发动员工找出自身工作中的不足，对公司的客服工作提出合理化建议，并积极改进。通过学习、培训和宣导，培养出一批具有很强服务意识，真正能为客户、为公司品牌塑造投入和付出的优秀客服人员，在全公司范围内统一了思想认识，形成了自上而下重视服务的工作氛围。
明确目标，措施得力----把服务提高到生存的高度，“服务效益”是我司经营管理的指导思想，在服务上我们拒绝一切形式主义和不切实际的做法，提出三个倡导：实实在在的服务、深入细致的服务、卓有成效的服务。
基础硬件设施----在中支营业部及开业的6家县支公司，均设有承保、理赔服务专柜，大厅宽敞明亮，摆放有沙发、茶几、饮水机等供客户等待时休息。墙上挂有公司客服人员专栏，以便客户寻找相应工作人员。专柜设有意见薄，让客户在接受服务后能及时提出宝贵意见。目前我公司共有查勘车五辆，查勘定损人员配有数码相机、GPS手机、查勘记录本等查勘用具。在未设立机构的边疆6县理赔服务由协作修理厂提供查勘用车、数码相机等基础查勘设备。基本能保证全州理赔售后服务工作正常开展。
客户服务团队----开业近两年来，公司售后服务网络基本实现了对全州13个市、县的覆盖。承保方面，已开业的六家支公司及中支营业部共有出单人员15人，州级单证管理员1人、县级单证管理员6人，车险核保人员2人，非车险核保人员1人；理赔方面，中支公司设有客户服务中心，共有理赔内勤5人（含部门经理），设有车险定损岗、车险核损岗、车险核赔岗、车险报价岗、双代岗、通赔岗、人伤医疗审核岗、非车险定损岗、非车险核损岗、综合岗等岗位，主要负责全州各县（市）上报案件的核损、医疗审核、核赔、通赔等理赔工作。在已成立机构的个旧、开远、弥勒、建水、泸西、石屏六家支公司以及州中支营业部均设有定损分中心，隶属中心支公司业务处理中心/客户服务中心。共有理赔外勤17人、内勤7人，设有查勘岗、定损岗、理算岗、单证收集岗。处理包括查勘、估损、立案、定损、询价、资料收集、理算、结案等理赔服务。承保及理赔人员能熟练操作计算机、打印机、复印机、扫描仪等。在未设臵机构的xx、元阳、绿春、金平、河口、屏边六个边疆县每县选择一家信誉相对好的修理厂作为售后服务协作点，负责查勘工作（查勘人员由修 理厂临时安排）。
由于公司处于创业初期，客户服务体系建设尚处于初创阶段，基础服务能力十分薄弱，与优秀同业公司相比存在很大差距，主要体现在：
1、服务标准化程度不高、服务的便利性与时效性需要进一步加强。服务人员着装、服务用语、服务流程不统一，服务行为存在一定的随意性，全员服务意识尚需加强，重点服务环节服务速度比较慢（如赔款时效）。
2、硬件投入不足严重影响服务时效。目前我公司共七个分支机构只有五辆查勘车，根本无法满足正常开展业务需要，特别是地处国道的建水、开远、弥勒，连最基本的现场查勘都不能保证，与当前业务规模及发展速度极不匹配。
3、由于我公司机构多，保费规模受限，公司费用紧张，客服人员工资待遇较低（90%人员工资在1000元以内），影响了现有团队的稳定以及高素质人才引入。
4、目前使用的GPS调度系统尚未成熟，由于地理原因GPS信号不好、调度成功率不高、网络不通畅，频繁掉线等问题普遍存在。从GPS调度人员发送任务到查勘员手机后，仅有三分钟等待时间，GPS手机常有死机情况发生，待重启手机后，下载抄单已经超时。这些情况，在一定程度上影响了查勘员的工作效率及正常考核。回访、投诉管理尚处于手工作业阶段，缺乏技术支撑难以提高管理水平。
5、由于人力编制不足（我们县支公司编制为2+2模式，即 5 两个正式编制、两个劳务派遣），一人多岗情况十分普遍，员工基本处于疲于应付的状态，严重影响客户服务工作的服务质量。
总公司一直强调客服先行，要求建立适度超前于机构建设的服务体系。但作为基层公司在操作中面临着政策不配套的实际困难。首先，由于服务体系无论以何种形式构建，都存在投入问题（租房、交通工具、办公设施、查勘用具和人员），就公司目前的固定费用额度和变动费用率水平，结合公司内外的发展和运行需求来看，都没有多余费用来支持超前的服务网络建设；其次，公司目前的员工编制管理模式，无论是从劳动合同制员工的编制控制，还是从劳务派遣制的编制数量控制，都没有考虑超前于机构建设的服务网络建设。因此，希望上级公司在制订具体政策和推动适度超前于机构建设服务体系工作时，提供政策保障和资金支持。
推进人才强司是公司确定的重要战略决策，即要求建立与公司发展阶段相适应的人才队伍和机构配臵，不断提升不同层级、类别人员的能力和素质。但从我公司的实际来看，公司在人员使用上存在着用工风险。具体是，目前公司在查勘、定损、理算、材料报价、医疗审核、出单、核保等岗位大量人员，由于受人力编制限制，数量众多的人员基本上是采取了劳务派遣或没有任何 6 用工手续。虽然上述人员的替代性较强，但其工作的熟练程度、责任心等都直接影响公司的整个经营管理过程和结果。但目前由于制度和政策原因，这部分人员一是薪酬普遍较低；二是普遍没长远职业生涯规划；三是过错承担能力弱，造成公司管理措施可执行性差，如果上述人员在工作中出现了差错，要对其进行处罚，其微薄的月收入与其承担的责任严重不匹配，造成管理措施实质性缺位；四是上述人员工作责任心和工作主动性不强，造成公司管理和监督成本增加；五是由于公司缺乏对这部分人长远职业生涯规划，他们的归属感相对较弱，流动性较大，公司重新培养出一个熟练的操作型人员也要付出很大成本。
虽然我公司还处于创业期，我们的软硬件配臵还不尽合理，工作中还存在很多困难，但为客户提供专业优质的全程服务、提供周全完善的风险保障是我们不变的承诺。尽管我们公司成立时间不长，但我们专业、诚信、高效的服务的宗旨却始终如一，我们的服务质量和品牌形象也得到了广大客户和同业公司的认可。在今后工作中，我公司将遵照上级公司的指示，继续深化服务理念，提高服务意识，提升服务品质，为推动xx州保险行业又快又好地发展做出自己的努力。
中国联通作为电信行业的新进入者，通过十余年的发展，目前已经成为中国三大移动通信（移动、联通、电信）企业之一，市场占有率达到35%。在国内，面对我国电信行业新格局的建立，前有实力雄厚的中国移动，后有发展势头迅猛的中国电信，中国联通的发展压力巨大。国际方面，随着经济全球一体化进程的加快,尤其是中国加入WTO后，我国电信逐年向外资开放,中国这块大“蛋糕”必将吸引国外先进完善的电信服务企业进入，电信运营业的国际化竞争即将到来。面对内外双重市场竞争压力，中国联通如何应对？如何完善自我、不断壮大，在纷杂的市场竞争中占有一席之地？构建新型的客户服务体系，将是中国联通发展的关键。
（一）客户服务体系的概念。什么是客户服务体系？客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，要求以最专业性的服务队伍，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。
（二）通信行业客户服务体系建设包含内容。通信行业作为服务行业，他的每一个工作环节都是客户服务系统的一部分，主要包含产品市场定位、市场营销策略、基础设施建设、业务资源管理、客服渠道系统等要素。
1、客户服务体现建设是国际通信行业发展必然趋势。以客户为中心的经营模式是新一代企业经营的标志。当今竞争日益激烈的电信运营环境下,在国际市场，越来越多的电信企业开始通过实施客户服务管理来保持和赢得更多的有价值的客户,进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本。因此,电信运营企业提高客户服务质量，是提高竞争力、提高企业利润的必然选择。现代的服务运营要求“以客户为中心”来构架企业,完善对客户需求的快速反应的组织形式,规范以客户服务为核心的工作流程,建立客户驱动的产品/服务设计,进而培养客户的品牌忠诚度,扩大可盈利份额。
2、客户的通信服务需求要求建立新型服务体系。从消费的需求理论出发。我们可以将移动通信的客户服务需求大致可概括为以下几个层次：一是基本通信需求，即实现正常移动通话的需求和价格需求；二是差异服务需求，即客户可以自主选择适合的通信业务，如移动电话号码选择、套餐业务选择等；三是延伸服务需求，即在移动通话需求的基础上，享受视频、网络、咨询等方面的需要；四是尊重、归属需求，即客户在享受移动通信服务的同时，是否觉得自己被尊重，是否为自己是该运营商的用户而感到自豪。从以上四个方面的需求来 1 看，建设精品网络，保障通信服务，这是电信服务运营商最基本的服务基础。目前国内三大运营商基本都建立了较好的服务基础，而要想充分实现客户更高层次的需求，尤其是尊重、归属需求，运营商必须要树立“客户中心”的服务理念，必须建设科学的客户服务体系，为广大客户提供充分的需求支撑。
中国联通，公司经过了十余年的建设，在服务理念建立、精品网络建设、电信业务创新、服务支撑平台、服务渠道建设等方面形成了一套自己的服务体系。
近几年，尤其是2007年以来中国联通进一步完善了“以客户为中心，用服务促发展”的经营服务理念内涵，形成了服务是因、绩效是果的哲学服务理念；全员参与、全程控制的管理理念；用心服务、真诚服务的工作理念；满足需求是本能、创造需求是本事的创新理念。在这个经营服务理念的引导下，全员服务的主动性和责任感明显提高。
企业的核心竞争力是人才的竞争。中国联通自成立以来，对人才的储备是高度重视的，公司制定了“加速人才引进、构筑人才高地、形成丰富人才储备”的人才领先战略，“人才兴企”，成为公司发展的最大秘诀，如联通高级管理职位面向海内外招聘，成立了国内电信运营企业的第一个博士后科研工作站，并向社会公开选拔名博士后人员入站从事研究工作等措施，为高新技术研发和人才培养提供了有效平台。马鞍山联通公司还建立了员工培训机制，成立了“联通学院”，专门负责公司员工的教育培训，较科学的人才战略，灵较活的机制，有效地盘活了内部人才资源，激发了员工队伍的活力，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好机制和氛围，也使联通储备了大量的管理人才和技术人才。
1、在建设精品网络、保障通信服务方面。经过几年的建设，中国联通在CDMA开发方面投入了大量的资金和精力，打造了国内一流的C网精品网络。但是随着资产重组中C网转移到中国电信，中国联通损失了一个主要的王牌网络。在GSM网络建设方面，网络在覆盖面、运行稳定上取得了长足发展，以实惠、成熟、普及为卖点，130、131、132、155、156等号段更广大客户基本认可。目前已经建成了的China Uninet综合业务统一网络平台，主要提供各种承载业务，为今后的业务发展奠定了良好的基础。
2、在创新电信业务，便利服务选择方面。中国联通目前在移动电话、宽带、固定业务和其他综合电信业务上拥有多个运营牌照。联通也采取有效措施，引入先进的技术，开发符合客户需求的产品，基本建成了中国联通正逐步形成世界风服务差异化、新势力服务自助化、如意通服务标准化的分级服务体系等四大客户品牌，并根据各品牌用户的特点，建立了分品牌的分级服务体系。同时开发出手机钱包、联通秘书、话费信使、网上营业厅、团员卡等个性化业务，并拥有一群固定用户。同时相比较其他几家运营商，政策的灵活性成就了联通往往是价格战的挑起者，相对低廉的资费吸引了广大客户的眼球，也在一定程度上，将价格实惠真正带给了消费者。
中国联通建立了较健全的服务渠道。建立了客户服务在“这里跟大家分享”的工作指导思想，紧紧围绕公司的发展战略，关注客户需求，以提升客户满意度为目标，设立不断提高的服务标准，建立面向客户的分层、分级服务体系，大力提高标准化的服务效率和差异化的服务效果。几年来，中国联通公司努力地在各项业务处理以及相关的制度、规范和支撑系统方面不断地建设和投入，目前已基本形成以1001、营业厅、客户俱乐部和客户经理为主体，以遍及城乡的代理渠道和社会渠道为依托的渠道服务体系。
1、服务理念日趋成熟。中国联通“打破垄断，促进电信业的改革、繁荣、发展”是他们的社会使命，“做世界一流、领先行业的综合电信运营商，为用户提供随时随地的享受”的企业追求，“真诚奉献，为社会为股东为企业创造持久价值”的企业价值观迎合市场经济发展需求。“以客户为中心，用服务促发展”的理念体现了企业的前瞻性，“竞争、创新、激情、诚信”的企业文化体现了企业的竞争者姿态和敢于挑战的激情，以及诚信经营、服务社会的责任感。
2、较灵活的政策优势。作为一家上市企业，公司的经营以完全市场化的运作模式开展，想比较而言，政策的灵活性是其他运营商无法比拟的。在近几年的通信市场价格竞争中，联通都是挑起者，不断推出的低端价格政策和资费套餐受到广泛欢迎，被叫免费、短信赠送、免月租等业务的出台都掀起了足以载入我国通信行业史册的价格战役，将真正的实惠送给了消费者。
3、较充裕的资金优势。相对于移动和电信运营商，08年的资产重组给联通带来了一个巨大的资金优势，随着CDMA卖出电信后，联通也从C、G两网兼营转变为专心于C网经营，并且得到了1100亿人民币的资金，给中国新联通未来几年的发展确实带来了充足的弹源，同时它再也不必为手中2个网络的选择而犹豫来犹豫去，“价格战+营销成本战”的打法必将让其它两家运营商感到一丝的寒意。
4、较成熟的“话+网”业务模式。资产重组不仅给联通注入了及时的资金，与网通的合并更是让联通在业务上得到了一个有力的补充，网通的宽带业务无论是技术上，还是管理模式上都相当成熟。尤其在北方，网通的市场占用率远远领先其他网络经营商。同时兼有成熟的移动通信业务和宽带网络业务是其他两大运营商无法比拟的。另外，移动电话与宽带网络捆绑业务也正在酝酿之中，一经推出，相信必将在市场上掀起不小的波澜。
1、网络建设相对落后。以往，中国联通将CDMA网络作为企业的一项王牌，对其进行了大量的投入建设。长期以来中国联通“两网互搏”的情况以及CDMA无底洞式的投入，让中国联通伤透脑筋。更为关键的是CDMA网络的重心式投入已经严重干扰了C网的建设速度，这也是制约中国联通G网业务发展的一个关键原因。
2、管理的标准化缺乏。作为一家年轻的企业，企业沉淀的时间较短，加上快速的基础 3 建设，使得管理上明显不足。从营业厅建设上看，营业厅的规范建设、员工的规范服务都相对落后的。从业务上看，联通的品牌策略，从如意通、UP新势力，到世纪风可以说总是给人一种别掩盖在全球通、动感地带等业务的光环之下。归根结底，企业没有固化的管理标准化，未能形成制度性的管理办法。
3、人才的储备落后。中国联通最大的痛处可能莫过于后备人才的储备。中国移动这几年迅猛的发展应该囊括了大量的人才，而中国电信原有精英储备，再加上中国人“瘦死的骆驼比马大”的思想，大量的人才还是更愿意选择中国电信与中国移动。在加上此次资产重组中CDMA网络转移到电信，公司多年培养的一批优秀的管理与技术人才流失到电信，马鞍山联通裁此次重组中就有13名精英人才转移到电信，给了公司人才储备一个沉重的打击。
4、业务发展不够均衡。中国联通与网通的合并给新联通代理了业务品牌上的利好，但是也存在着先天的缺点，不足之处就在于网通的南方实力相当薄弱。网通在南方的发展与中国电信相比简直就是天壤之别，甚至在个别省份网通的发展比铁通还要差。就拿马鞍山为例，截止2008年，网通固线户，而电信固话和宽带业务则是网通的上百倍，因此可想而知，中国联通在南方取得的固网资源几乎是零，或者说只是在南方取得了一张可以全网运营的牌照。
5、渠道建设与用户格局相对落后。相对与电信遍布城乡的营业厅建设，联通则仅仅依托代理点来进行营销与服务，而代理点无论是分布上还是建设上都要落后于起步更加早的中国移动。在营业厅建设、客服电话功能等方面同样劣势明显。另外，联通的用户格局也相对不够科学，主要集中在低端用户上，中高端客户的发展与服务上还明显不足，这也制约了的企业的利润。从2008年，马鞍山市联通G网客户月人均消费为43元，而电信CDMA为56元、移动则为89元，网通宽带55元，而电信为76元。消费水平较移动和电信有明显差距。在数量和人均消费水平上均落后与竞争对手，市场的占有份额就更是不言而喻的。
十余年来，中国联通在阵痛中发展，以往“两网兼顾”“两网冲突”的战略路线给公司发展带了较不利的影响，但随着资产的重组，企业自然调整到G网、3G以及宽带业务上来，新联通时代已经到来，那么新联通应如何建立符合市场需求的客服服务体现呢？下面我主要从客户服务体系服务理念建立和市场定位、市场营销、基础建设和资源管理以及服务渠道建设方面谈谈自己的思考。
1、建立全员服务理念。联通目前“以服务促发展”的核心经营理念已经体现出公司高层对服务的重视，也的确取得了不错的效果，如营业厅客服人员越来越专业，服务项目越来越丰富。但是这些具体都体现在客服部门，而管理部门、技术部门的服务意识还存在明显不足，在客服以外的部门，客户服务项目的培训也极少开展的。其实客户服务部门只能是服务的主要部门，而不是唯一的部门，作为服务行业，全体人员都应该是服务的执行者。员工的服务意识与企业的文化息息相关，联通“竞争、创新、激情、诚信”的企业文化中也缺乏明确的全员服务内涵。因此，若联通能够在企业文化中充实全员服务内涵，进行全员服务意识 4 与服务技能的培训，对提高联通的客户感知度，提升企业的形象是不言而喻的，对企业的发展的推动将会提供更大的动力。
2、进行合理的市场定位。中国移动网络一马当先，其“高端、稳定、成熟、高效”的市场定位已深入人心，电信的C网的“尊贵、商务、健康、时尚”定位也来势汹涌，而联通G网的定位则相对模糊。结合目前通信市场的格局来看，我认为联通的网络应该定位为“人本、亲和、实用、透明”，面向大众用户，充分关注用户的需求，零距离贴近用户，贴近生活，充分挖掘网络潜力，降低营销成本，以稳定发展为主，加大客户维系力度，让客户明明白白消费，轻轻松松享受。
1、建立科学营销架构，营销与服务相结合。根据国际著名营销研究机构“钠道”的研究显示，科学的营销架构应该是以“一个中心点、两条平行线”为核心，即依据企业的营销目标，围绕“顾客”这一个中心点展开营销，在营销过程中密切关注与应对“顾客线与竞争线”这两条平行线的动态变化。重点强调在营销过程中，要同时关注顾客的消费动态和竞争要素的动态变化线索！而在联通目前的营销架构中，过多关注的是竞争对手的动态，往往是对手出招，立即接招，所以营销变成促销，往往演变成恶性竞争，将“顾客线”的地位降低了，在“顾客线”与“竞争线”的关注上缺乏平衡性。因此，联通应该建立更加科学的营销架构，灵活掌握“顾客”与“竞争对手”两条线的关系，如在竞争激烈的时候，将营销目光从竞争对手上收回而重视顾客的动态变化，而不要一味随着竞争对手的策略变化来调整；而在竞争弱化的时候，则应该将营销目光从顾客身上收回而重视竞争对手的变化，这就是所谓的营销动态平衡。
2、创建企业王牌业务，树立企业品牌形象。业务的实用性是客户最关心的方面之一，以往联通的新势力、世界风、如意通等业务推出确实体现出一定的效应，但是相对于移动的全球通、神州行、动感地带等业务缺乏个性与实用性，缺乏灵活性，不能适应市场变化。
（1）深入研究市场，注重业务实用性。研究显示，顾客选择产品首先关注的是实用性和质量，其次是价格，售后服务。也就是说，实用性是产品的根本，缺乏实用性，价格再低，服务再好也不会吸引客户。从移动通信行业来看，业务的实用性是发展客户群的关键。从当前的通信市场分析来看，学生的消费水平较低，手机联络更多靠短信，而想到短信，首先想到的是“动感地带”，这已经成为短信业务的第一品牌，据一项调查显示，73%的学生用户选择“动感地带”，这就是因为它适用于学生群体，同样的，出差的人群选择较多的是“神州行”，为什么？实用、便宜。而以上两个业务品牌都属于中国移动，中国联通则缺乏叫得响的业务，原因很简单，移动在业务前期进行了大量的市场调查研究，而且业务推出及时。所以，中国联通要想推出自己的品牌业务，必须更多关注市场需求，深入研究，要第一时间推出实用的业务品牌，这样才能占领市场，才能提升企业品牌形象。
（2）发挥自身优势，体现业务独特性。业务的推出除了要关注市场外，企业还应该发挥自身的优势，以自身的独特优势推出业务，这样即使竞争对手“应战”，也因为不具备相应的资源和功能而无法形成竞争力。就联通目前的业务组成来看，应该说优势还是明显的，那就是网络优势。从目前市场来看，中国移动缺乏成熟的网络资源，而中国电信虽宽带业务 成熟，但是在移动通信上还处于刚起步阶段，所以联通应及时推出可行的“通信”与“宽带”相结合的业务，以组合拳的优势占领市场。另外，中国目前3G业务刚刚起步，而目前最先进、最成熟的3G技术网络WCDMA也被中国联通占有，联通完全可以利用这张王牌，在即将到来的3G主导的通信市场撑起自己的一片天地。
1、加大基础网络建设力度。如果说C网建设的落后是前期企业的战略原因所致，那么在C网已经转移的前提下，G网的完善将是联通必须重视并且切实要附注行动的。必须要牢固树立“网络质量是市场竞争的基石”的观念，加快目标网建设，加强运维工作，加大网优力度，完善支撑系统，实现网络质量的全面提高。积极寻找技术短板，引进国际先进的网络技术，积极寻求网络盲点，加大基站建设，实现真正意义上的网络全覆盖。同时，加大与其他运营商的技术合作，如基站的建设上可以与移动、电信实现资源共享，在避免重复建设、降低成本的同时实现共赢。其实，网络基站资源共享在技术上早已不是什么难题，在只有联通与移动两家运营商的时代，各自为赢的思想作用下，合作似乎很难实现，现在随着电信的进入，三足鼎力的格局基本形成，也正为联通提供了一个很好的契机，相信只要联通只要有一个比较积极的姿态和科学的方案，实现与一家运营商合作甚至三家运营商一起合作，实现资源共享也不是不可能实现的。
2、加大基层尤其是农村服务平台建设。一个企业的发展最终要靠服务平台来完成，说具体点就是深入社区、农村的销售服务点。从目前市场来看，在三大运营商中，中国联通的基础平台建设是最落后的，尤其在农村，往往一个人口集中的镇都很难找到中国联通的身影，有也只是一个简陋的门面。其实目前中国联通以代理点为服务终端的构想是很明确的，但是我们也应该清楚地看到代理点的不足，功能上不够完善，往往只负责销售，不具备跟踪服务功能；稳定性不够，代理商随意撤出现象大量存在；硬件上参差不齐，缺乏统一的硬件设备，服务人员水平得不到保证。试想，有几个人会愿意去这样的代理点选择业务。因此，联通应该将规范化的营业厅建到人口集中的乡镇，以规范化的服务吸引客户势在必行。
1、完善中高端客户服务渠道。消费者行为学有这样一种观点：社会精英人群，上层人士，他们的生活方式，消费行为对中下层的普通民众有一种示范和引导的力量。联通的中高端客户群少是通信行业一种公认的事实。当然原因是多方面的，如联通的价格优势吸引更多的是低端消费群体，业务设置不能吸引中高端客户等。但服务渠道不完善也是一个重要原因。联通部门中高端客户的服务渠道就是“大客户服务部”，即VIP俱乐部，这样单一的服务渠道是明显不足的，就拿马鞍山联通为例，11个人的大客户服务部承担全是2万多大客户的服务工作，且服务内容仅限于电话跟踪方面、节日问候等方面，联通会员卡也仅仅是极少数商家的打折卡。这里我觉得联通在做好现有个性化服务的同时，可以借鉴一下银行系统的经验，即成为VIP会员不仅可以享受到企业本身的优质服务，还可以在社会生活中享受更多的实惠，如乘坐飞机可以享受绿色通道等。建议联通与社会各行业建立合作机制，让联通绿色通道遍布生活的各个方面，要让中高端客户将“联通会员卡”作为一种身份的象征。
2、完善大众客户的服务渠道。联通目前的大众客户服务渠道就是营业厅和10010客服 热线，一个普通的用户几乎缺乏联通的服务，客户往往是发现问题，或存有疑惑了才会想到联通的存在，联通对大众客户的服务可以说是被动滞后的，客户的归属感明显不高。所以，联通应该建立完善的大众服务渠道，首先应该在现有两个服务渠道的服务内容上加以充实，如10010是否可以增免费加详单查询、免费道路导航、天气查询等与老百姓息息相关的服务内容；其次，应创新建立新的服务渠道，赋予区域经理更多的职责，实行“小区化”服务管理。
3、加大社会化服务渠道建设。一个企业的服务对象不仅仅是自己的客户，一个成熟的企业的服务对象应该是全体社会，要将服务延伸到整个社会全体，因为潜在的客户群更大。所以企业应该建立一种“大服务”理念，服务内容不仅仅是自身的业务，可以是生活的方方面面。国外的大型企业往往都具备“志愿服务队”“义工组织”等，这对于企业的社会形象提升具有很大的推动作用。联通应该建立完善的社会化服务渠道，让火红的“中国结”不仅成为通信的标志，更成为“爱心”“服务”的象征，让联通形象深入人心。
1、客户资源。客户资源是企业发展的资本，资源战已经在行业之间悄然打响。当今通信行业，联通的客户无疑是最少的，移动的客户群之大不用说，电信的固话用户群更是超越了移动，客户群越大，产生的倍增效应更是巨大的，如果联通不能丰富自己的客户资源的话，那么其客户资源则会被竞争对手进一步压缩。那么联通应该怎样发展自己的客户群呢？联通应该正视自己的优势，众所周之，网通在北方的宽带业务发展是非常成功的，而联通在南方的发展则已经具有的一定的基础，两企业合并后，资源也就随之整合，若新联通能合理优化两个资源，真正实现共享，那么南北的资源都会加大，倍增效应也就更强。
2、人才资源。企业的发展需要人才，人才的培养有两个途径，一是人才引进，即将具备一定技能水平，适合企业需要的人才请进来。二是自身培养。即在现有的员工中，通过培训等手段提升员工技能水平，搭建平台，让有能力、有潜力的员工进一步提高，适应企业的更高层次需要。现有的人才储备上，联通落后于竞争对手，因此联通首先要加大人才引进的力度，不仅仅限于管理层、技术层，客户服务领域的人才应当得到平等重视。其次，应该建立系统的培训体系，建立长期学习机制，为每一位员工建立学习档案，进行成长规划，营造成长环境。
3、社会资源。社会是最大的资源库，企业应当充分利用，提高企业的社会效应。社会资源的获得要靠服务，也要靠宣传。从以往的社会影响来看，移动因为先入为主的因素和后期强大的宣传攻势，在市场竞争中遥遥领先于联通。08年下半年，电信的强势进入也体现了强大的宣传攻势和势在必得的气势，“天翼189”更是一夜间“飞”向大家南北、“飞”入街头巷尾，而联通在这方面似乎一直是以低姿态迎战。良好的宣传是造就企业社会影响力的最有力武器，联通应当充分发挥媒体作用，积极宣传自己的网络品牌，宣传自己的企业文化，宣传自己的服务理念，积极树立精品企业形象，为企业的发展奠定一个良好的社会基础。
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“十二五”期间乃至未来十年，是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期，也是公司客户服务体系建设的关键时期。为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求，营销服务管理总部制定了《**证券客户服务体系建设规划》。《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南，旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序，是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领。
经过公司上下十余年的不懈努力，特别是2007年以来，在公司党委和管理层的正确领导下，公司启动了各项业务的战略转型，在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作。
在这一战略的指引下，公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范，建立了账户管理的长效机制，为客户服务的合规性奠定了基础；二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式，明确了中台服务的管理架构，局部调整了总部部门设臵，设立了总部层面的理财中心；三是以适当性管理为主线，出台了一系列服务制度，制定了投顾管理制度，健全了客户投诉、建议、回访的机制，完善了投资者教育工作方案，获得了监管部门肯定；四是从无到有建成了呼叫中心，在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩，完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系；五是理财类服务逐步完善，加大了产品研发力度，初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系；六是加强了服务支持系统建设，建成了数据中心和CRM系统，为实施客户关系管理提供了系统支持，对客户服务接触点系统进行了优化，建设、优化了网站和客户服务平台；七是服务团队建设初具成效，建立了近300人的中台服务团队，探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程，加快了营业部投顾人才引进。在竞争激烈的市场形势下，这一系列措施在一定程度上减少了客户流失，延缓了佣金下降趋势。
证券行业自2002年佣金自由化之后，行业整体综合佣金率出现了连续9年的单边下滑，在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下，经纪业务转型已成为券商的内生需求。从当前行业现状来看，经纪业务转型主要有以下几个特征：
1、转型方向相同。在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变，在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变，在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变。
2、转型模式各异。目标市场定位各异，高端服务、综合性服务、区域市场不断细分；转型模式各异，投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式。
3、实施路径类同。服务产品化、客户分级分类是主要手段，以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施。
4、转型起点相当。业务转型时间段、进度大体相同，均处于探索阶段，面临的困难和挑战大体相当，服务同质化现象依然严重。
目前来看，公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者，每一家券商均有异军突起的机会；券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就，每一家券商均有厉兵秣马的时间。未来十年，公司上下要保持观念统一，行动一致，提升对客户服务的重视程度、投入程度和规划执行力度，探索出一条具有**特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路，使公司经纪业务焕发出新的活力。
未来五年，公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时，也面临着诸多挑战。一是管理服务理念的重新调整和灌输，目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态，有待形成统一的服务理念、服务文化，形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核。二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力。业内客户服务趋向集中化，在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面，公司总部对营业部的支持力度有待加强。
纵观全局，我们必须增强机遇意识和忧患意识，科学把握发展规律，主动适应环境变化，充分利用各种有利条件，着力解决突出矛盾和问题，努力实现经纪业务又好又快发展。
每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力。
公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标（2012年）、中期目标（2013—2014年）和长期目标（2014—2020年）。近期目标是，从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架。中期目标是，充实***理财服务品牌的内涵和外延，三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌。长期目标是，到2020年，公司成为业内第一梯队券商之时，***跻身业内一流服务品牌之列。
为实现战略目标，要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征，实施四大发展战略。
一是服务精细化战略，通过了解客户信息，掌握客户需求，形成差异化的服务策略，实施客户关系管理，延伸服务的深度。
二是服务标准化战略，通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务。三是服务专业化战略，加强服务人才的引进和培养，实施专业化分工，提升服务效率和专业技能。
四是服务品牌化战略，构建主品牌、子品牌的品牌体系，确立服务品牌的核心价值观、服务理念，并以合适的载体形成和传播服务文化，树立品牌形象。
第三部分近期战略目标（2012年）和主要任务 根据公司中长期战略的工作部署，结合公司实际，以服务客户财富增值和公司可持续发展为宗旨，以推动客户体系建设、产品体系建设、团队建设、系统建设和增强配套支持为主题，构建客户服务体系的基本框架，重点推出服务终端、积分、高端客户俱乐部等有形化的特色服务和产品，提升公司特色产品在核心客户中的覆盖率。为实现这一战略目标，重点要完成以下五方面任务：
一、坚持“了解客户、经营客户”的理念，加强客户体系建设 了解客户是一切服务的起点。要加快客户信息指标体系的设计，进一步加强客户信息的征集与维护工作，建设客户信息库，提升客户信息的完整度，推进形成科学的客户分级方案与客户分类管理，构建客户体系的基本框架。
到2012年底，客户信息指标体系要覆盖个人信息、账户信息、服务及反馈信息、类别信息等大类的近百项细化指标，形成完善的客户信息系统征集渠道，信息补充成为中台的日常工作之一，核心客户信息完整度纳入考核，信息查询成为各类服务人员客户服务过程中重要组成部分，各类客户信息的完整度达到指引要求的标准，基于生命周期的客户关系管理得到日常应用，出台《客户分类管理操作指引》制度化客户关系管理的细化工作。
（一）建立多维度客户信息指标体系的框架。实现客户信息指标从个人基本信息、账户信息向个人扩展信息、服务及反馈信息、特征类别信息等字段拓展，从存量客户向潜在客户、流失客户拓展。
（二）拓展客户信息的征集渠道。实现客户信息的征集渠道从传统的交易系统向***理财服务终端、网站、96518、中台客服、投顾等客户接触点拓展，支持系统读取、客户自助修改、人工补充等多种形式。
（三）建立客户信息征集与维护工作的分工与考核。落实不同类别客户信息录入工作的分工，并建立信息完整度、有效性的考核机制。
（四）推进客户分级的利用。将客户分级结果运用于服务终端、积分服务、高端客户俱乐部、服务人员一对一配臵、业务办理等环节。
（五）建立初步的按客户特征属性分类标准。实现核心客户按交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类。
（六）建立客户全景视图。实现客户信息管理从松散化向集约化转变，方便服务人员、营销人员从多维度去了解客户、认知客户。
（七）探索基于生命周期的客户关系管理。对新客户进行客户关系（潜在、建立、成长、成熟、衰退、流失）六个周期的管理，每个周期内由相应的服务人员、接触点系统等触发标准化的服务动作，并记录客户的反馈情况。
（八）加强对流失客户的客户信息管理。统一对流失客户的定义，流失客户系统标识，人工录入流失原因，定期进行统计分析。
（九）加紧制定《营业部客户分类管理操作指引》，推动客户关系管理的标准化、流程化。
二、加强服务/产品管理，形成完善的服务/产品体系 坚持从客户需求出发，市场调研的基础上实施服务体系设计与规划，加强服务生产、服务推广过程中的管理，将服务反馈作为服务优化的导向。坚持以客户为中心的价值观，贯彻适当性原则、价值匹配原则，完善产品/服务管理体系，建立贴近客户、促进创新、资源共享、风险可控的产品/服务和制度。强化市场调研、产品研发、产品配臵和宣传推广，加强渠道协作和服务创新，提升产品/服务的有形化、专业化和精细化水平。
到2012年底，通道服务、投资者教育等基础服务水平得到进一步提升，***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等有公司特色服务对活跃客户的覆盖率达到90%以上。咨询/资讯服务产品体系丰富、服务定价初见雏形。理财类产品更加丰富，沉淀客户资产占公司客户总资产的5%。服务分级分类方案初步成型，服务反馈渠道通畅，核心客户满意度达到90%以上。服务管理流程基本建立。***品牌的内容进一步有形化。
（一）加强市场研究与规划。根据监管部门关于客户服务工作的相关要求和公司服务现状，梳理和细化客户服务内容，加强服务体系的设计与规划，标准化公司客户服务的内容与分类。
1、统一形象标识和服务标准，控制营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分，突出营业部的理财服务和产品销售功能，为客户提供更加人性化的投资环境。在新设营业部和新规范营业部尝试非现场营业部建设。
2、进一步优化预约开户服务流程，明确受理预约开户的服务人员、职责和奖励，对网站、服务终端流转的预约开户信息，缩短响应时间。
4、延长营业时间，周末安排一天时间，提供开户等柜台业务预处理，周一办理。营销人员递送股东账户卡、三方存管客户协议或按客户意愿，由客户安排时间领取。
6、进一步提升账户(持仓、交易流水、对账单、交割单)查询服务的及时性、便利性。持仓查询图形化展示，明示成本价、盈亏的计算公式和参考意义；延长交易流水、对账单、交割单查询周期至一年；可积分定制短信查询。
7、业务咨询。进一步优化知识库，覆盖度更广，更新更快，检索更便利，提升使用度，实现业务咨询的标准化（口径一致）。
8、投资者教育。以新股民的入市培训为重点，公司提供统一的电子文档、视频培训，供客户在公司网站、服务终端自助浏览、下载，营业部可根据电子文档另行制作物料，利用股民培训班转化为浅显易懂、有地域语言特色的服务。
（三）以***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等为载体推进服务有形化。
1、做好***理财服务终端的推广工作。***理财服务终端是公司打造的第一款集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、互动为一体的PC终端，预计2012年初上线、加快推出积分服务。制定积分管理操作指引，做好积分服务的品牌包装和推广工作。
3、加快推出高端客户俱乐部。从高端客户投资类需求和品质生活需求出发，设计俱乐部内容，将高端客户俱乐部打造为潜在高端客户转化为存量客户、存量大资产客户转化为高价值贡献客户、提升高价值贡献客户稳定性的平台。
1、做好短信产品的研发和包装推广。调研客户需求和行业经验，加紧推出短信资讯服务产品，进一步优化短信提醒信息类服务产品，制定短信产品的包装策略，结合积分服务，探索短信产品的分级配臵和定价策略；加快系统建设，为客户提供方便的短信定制与退订渠道。
2、加快标准化资讯/咨询产品的研发和包装、定价。以投顾平台、***理财服务终端两大系统上线为契机，对标准化产品进行优化，提供营业部咨询产品的展示渠道，整合营业部资讯/咨询产品资源，做到百花齐放，百家争鸣。
3、大力推进投顾服务，通过投顾创收调整收入结构。公司整合投顾资源，构建符合不同投资偏好的投资组合产品，并为客户提供账户诊断、资产配臵、理财规划、定制资讯及研报、在线咨询等一对一投资顾问服务。
1、加快短板业务研究，及时推出融资融券、转融通业务，实现业务品种全覆盖。
2、研发大宗交易、限售股减持等适销对路的服务类产品，打造公司级“基金池”，包装基金定投为服务产品，转化银行储蓄客户。
3、加强与银行、信托等金融机构合作，引入信托类理财产品，满足特定类别客户需求。
4、积极拓展期货IB业务，加强与**期货合作，提升期货IB服务水平。关注监管政策，研究保险代销业务，做好保险代销业务准备。
1、按客户价值贡献等级、是否俱乐部会员实施服务资源的分级配臵。为核心客户提供中台客服一对一综合服务、超值的积分服务、超高权限的服务终端栏目配臵、高端客户俱乐部及投顾服务资源的优先配臵、业务办理绿色通道等，为俱乐部会员提供明显异于非会员的差别待遇，增强核心客户和会员客户优越感。
2、按核心客户类别特征和会员客户需求，实施分类服务，提升服务的针对性。按核心客户交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类，实施差异化服务策略。按会员客户社会角色等，提供不同的活动内容。
4、推进营业部实施核心客户N对一的服务模式，增强核心客户对营业部的依赖，弱化客户对单一人员的依赖程度，减少因人员变动对客户稳定性产生的影响。
2、进一步细化客户服务的标准与规范。建立客户服务人员的行为规范、建立客户服务人员的工作标准，对客户服务活动实施过程管理和目标管理。
3、进一步标准化各项服务流程，加强资源整合，改善整个服务体系内的分工和合作方式，优化整个服务流程，提高服务的效率。
4、进一步加强服务渠道管理。丰富客户服务的方式和渠道，实施服务留痕管理。
5、产品建库管理。服务类产品建库管理，明确产品管理的架构、权限和流程，明确产品定义、产品分类、产品属性，产品管理标准化，产品有价展示。
6、推行“服务品牌化”，实施品牌管理。加快研究“***”品牌策略，打造以***理财服务产品作为公司经纪业务主品牌，以服务终端产品、资讯产品、咨询产品、短信产品、投资者教育等为子产品的产品体系。
7、建立服务监督反馈体系。服务水平由客户反馈体现，提升投诉处理能力，增加回访渠道，提升回访目的性和效率。实施客户满意度调查。统计终端栏目点击情况、服务类产品定制情况。
人是核心要素。客户服务体系建设的每一个环节都离不开人，人员的水平、动力直接影响各环节的完成质量，完善的人才引入、培养、考核机制至关重要，特别是直接与客户接触的服务人员。
到2012年底，目标实现营业部各服务团队隶属关系明确，管理架构清晰，团队之间及团队内部分工明确，服务人员精神面貌、工作热情大为改观，工作效率明显提升，人员配臵合理。
（一）建立多层次服务团队，推进营业部营销团队、中台客服团队、投顾团队以及总部呼叫中心团队、理财中心团队、资产管理团队等各团队的分工与协作。
（二）建立营业部服务团队梯队管理架构。明确、统一营业部中台管理部门设臵，建立“营销服务管理总部——营业部服务人员管理部门（前、中、后台）——（营销、中台、投顾、后台）服务人员”的多级梯队管理架构。实现营业部服务团队建设有人管、专人管，保障营业部各服务团队建设与总部各部门对接顺畅。
（三）加强意识灌输。努力形成统一的服务理念，将服务规范纳入日常考核，推动观念、意识的改变。
（四）进一步加强呼叫中心建设。适当增加坐席数，申请全国统一客服短号(95***)；分流呼叫中心业务咨询量，核心客户的业务咨询自动转接到一对一服务的中台客服手机。
（五）实施专业化分工、优化服务流程、加强系统支撑、市场化引进人才，多种举措确保营业部有足够的专职服务人员，并形成合理的人员结构。
1、充分利用前台营销、后台运营人力资源，合规前提下从事基础服务，分流专职客服的工作；服务流程优化、加大工作平台建设，提升专职客服工作效率。设立专职客服的岗位序列，明确不同岗位序列的工作职责，以专业化分工提升客户服务效率。
2、根据客户数量，设臵不同岗位序列的专职客服的配臵标准，根据核心客户签约率，设臵投顾人员的配臵标准。营业部在岗位兼容的前提下，充分利用后台人力从事基础服务，专职客服人员配臵仍低于配臵标准、不能满足服务需要的，可提出招聘需求。
（六）加强培训、考核、晋升和日常管理，多管齐下建立专职服务人才的培养机制
1、建立多渠道、多层次的培训体系，建立服务人员培训的长效机制，提升服务技能。
2、建立量化考核机制。实施基本工资+浮动工资的模式，量化服务标准，以客户服务为核心建立绩效考核体系，注重考察客户满意度、忠诚度、资产保值增值率、服务产品客户覆盖率、投诉占比以及从业人员执业行为合规性等指标，优化激励机制，提升专职客户服务人员工作动力。
3、提供专职服务人员的晋升通道，为专职客服人员的成长提供良好的职业规划：专职客服岗位序列的晋级、降级以客户服务相关指标为基础；为专职客服成长为投资顾问创造有利条件。
4、加强对专职客服进行考勤管理、会议管理、服务活动的管理与控制等日常管理。
四、以客户需求、业务需求为出发，进一步提升技术支撑能力 IT系统是服务人员工作、管理的技术支撑以及产品、服务远程传输的载体。短期内IT系统建设的主要工作是完善客户信息库，为实施客户关系管理提供技术支持；建设产品库、积分系统，为产品体系建设提供系统支撑；优化客户接触点系统，提升非现场服务的客户感知；优化营销管理平台、投顾平台，提升服务工作和管理效率。
完善客户信息库，完成信息指标设臵、运算，实现信息的多维度查询与统计、核心客户包的分配、基于客户生命周期的客户关系管理。
1、建立产品库。为业务部门提供产品上下架、产品属性设臵、产品定价策略、产品对客户的配臵及查询、产品反馈信息的收集、客户接触点产品营销等系统支持，为客户提供产品定制、查询、反馈的渠道。
2、建设积分系统。对客户的积分生成、积分消费进行电子化管理，为工作人员提供积分查询、手工调整的系统支持，为客户提供积分兑换、流水查询、积分服务反馈等渠道。
3、加强客户接触点建设。打造集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、电子商务、交流于一体的PC客户端——***理财服务平台。
1、为服务人员提供工作平台。为不同岗位的服务人员根据其服务内容、服务流程提供工作平台，对其日常工作进行提醒，对具体工作提供系统支撑，提高工作效率。提供培训学习、业务及时交流系统平台，提供服务人员与客户之间统一的通讯手段，实施服务留痕。
2、为服务管理人员提供管理平台。根据服务标准，设臵服务考核点及考核指标，对服务工作量、客户反馈等业绩指标进行记录。为团队管理人员提供工作任务的分派、服务过程的监督抽查、服务人员服务业绩的查询统计等功能。为服务人员人事、培训、会议、考勤管理提供系统支持。为风控、合规管理人员提供服务过程的风险控制、合规监督功能。
推进战略规划制度化，形成多层次的制度体系。制定一部客户服务工作管理办法，作为服务制度的总体框架，针对客户服务工作的各个环节制定方向性、原则性的条款。对原有服务制度进行一次系统梳理、修订、补充、整合；制定营业部客户服务团队建设、客户分类管理等环节的操作指引和客户服务内容、流程与标准，建立服务考核体。